стратегически анализ
Стратегически анализ. Методи на стратегически анализ
Стратегически анализ - преобразуване инструмент база данни в резултат от анализа на средата, в стратегическия план на организацията. Инструментите на стратегически анализ са формални модели, количествени методи за анализ, който да отчита спецификата на организацията.
Стратегически анализ може да бъде разделен на два основни етапа:
1. идентифицирани в сравнение отправни точки и реалните възможности, предлагани от среда разликата в анализ между тях;
2. Анализът на възможните варианти за бъдещето на компанията, идентифицирането на стратегически алтернативи.
Когато стратегическите опции определени, твърди стъпки към последния етап от развитието на стратегия - избор на определени стратегии за опциите и подготовката на стратегическия план.
анализ на пропуските
Gap анализ - един прост, но ефективен метод за стратегическо управление и анализ. Неговата цел - да се определи дали има разминаване между целите на дружеството и неговите възможности, и ако е така, за да се определи как да се "запълни" него.
прекъсване алгоритъм анализ:
• определяне на основната компания лихва, изразена по отношение на стратегическото планиране (например, за да се увеличи броят на продажбите);
• изясняване на реалните възможности на компанията по отношение на текущото състояние на околната среда и на очакваните бъдещи държавата (3, 5 години);
• Определяне на специфични показатели за стратегическия план, съответстващи на основата на интереса на дружеството;
• създаване на разликата между изпълнението на стратегическия план и възможностите, продиктувани от реалното състояние на дружеството;
• Разработване на специални програми и методи на действие, необходими за запълване на пропастта.
Друг метод за приложение празнина анализ - е да се определи разликата между най-високите очаквания и най-скромните прогнози. Например, ако висшето ръководство очаква реалният процент от оборота на капитала с 20%, но анализът показва, че най-реалистична стойност е 15%, следва да бъдат дискутирани и решение за запълване на празнината до 5%.
Пълненето може да се направи по няколко начина, например:
• поради увеличаване на производителността и за постигане на желаното от 20%;
• като са изоставили по-амбициозни планове за благото на 15%;
Следните методи на стратегически анализ обикновено се използват за идентифициране на стратегически алтернативи, варианти за стратегически план.
Анализ на разходите и на динамиката и кривата на опит
Един от класическите модели на стратегиите, разработени през 1926. Тя свързва определянето на стратегията за постигане на икономии на разходи.
Намаляване на разходите чрез увеличаване на обема на производство в резултат от комбинация от следните фактори:
1. Предимствата на технологията, произтичащи от разширяването на производството;
2. Учене от опита на най-ефикасният начин за организиране на производство;
3. икономии от мащаба.
В съответствие с кривата на опит основният фокус на стратегията на компанията трябва да бъде да спечелят най-пазарен дял, тъй като това е най-големият от конкурентите изглежда възможно да се постигне най-ниската себестойност за единица продукция, а оттам и на най-високите печалби.
Използването на кривата на опит е възможно в областта на материалното производство.
В съвременните условия постигането на водеща позиция на разходите по желание, свързано с увеличаване на мащаба на производство. ток високотехнологично оборудване е предназначено не само за голяма продукция, но и в малките. Днес, дори и малка фирма може да използва компютри, модулни съоръжения, за да се осигури висока производителност и възможността за настройка за различни конкретни задачи. Основният недостатък на модела е като се вземат предвид само една от вътрешните проблеми на организация и липса на внимание към външната среда (най-вече за нуждите на клиенти).
Анализ на динамиката на пазара, жизнен цикъл модел
В основата на анализа на динамиката на пазара продукт е добре познат модел на жизнения цикъл на продукта, който е аналогичен на жизнения цикъл на биологично вещество.
Животът на пазара продукт е разделена на няколко етапа, всеки от които съответства на нивото на продажбите и други маркетингови функции:
- създаване и въвеждане на пазара - малък маркетинг и стратегия, фокусирана върху растежа;
- фазата на растеж - значително увеличение на продажбите и стратегия за бърз растеж;
- зрялост етап - и стабилна търговска стратегия се фокусира върху стабилността;
- етап на пазара на насищане и спад - спад в продажбите и стратегия за намаляване.
Целта на модела на жизнения цикъл - правилно идентифициране на бизнес стратегията за всеки етап от живота на стоките на пазара. Има редица жизнени цикли модификации в зависимост от вида на товарите. Независимо от това, че е твърде тясно свързана със стратегията на модела на жизнения цикъл.
Модел "опит крива" и "жизнения цикъл" са най-простите методи за стратегически анализ, разработване на стратегия за свързани само с един от факторите на компанията. Методите, описани по-долу имат по-сложен характер, следват пътя, свързващ различните компоненти на вътрешната и външна среда на организацията.
Модел "продукт - на пазара"
AJ предложената Щайнер през 1975 г., е матрица, включително и класификация на пазарите и на класификацията на продуктите на стари и нови, но по отношение на съществуващите и изцяло нови продукти.
Фиг. 1. Матрица "продуктов пазар"
Матрицата показва нивата на риск и следователно вероятността за успех на различни комбинации от "продуктов пазар". Моделът се използва за:
1. определяне на вероятността за успех на избора на определен тип бизнес;
2. Изборът между различните видове бизнес, включително определянето на инвестиционните отношения за различните бизнес единици, т.е. формирането на портфейл от ценни книжа на дружеството.
Портфолио модел за анализ на стратегия
Портфолио модели определят настоящето и бъдещето на позицията на бизнеса по отношение на привлекателността на пазара и от способността на предприятията да се конкурират в него. оригиналната класическа портфейл модел матрица е БЦЖ (консултативна група Бостън).
Matrix посочва четири основни бизнес позиции:
1. силно конкурентен бизнес в бързо развиващи се пазари - идеална позиция "звезда";
2. силно конкурентен бизнес в зрели, наситени пазари, склонни към стагнация (привеждане стабилни печалби "парични крави" или "торбичките за пари") - добър източник на пари за фирмата;
3. не разполагате с добра конкурентна позиция, но действа от обещаващи пазари "въпросителни", чието бъдеще е несигурно;
Комбинация от слаба конкурентна позиция с пазари, които са в състояние на стагнация, - "куче" - аутсайдери в света на бизнеса.
БЦЖ модел се използва:
- за да се определи взаимосвързани изводи за положението на бизнес единица (бизнес), част от организацията и нейната стратегическа визия;
- използване на BCG матрица образува твърдо част от портфейла си (който се определя от комбинация от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици).
Като част от BCG матрица могат да се предлагат варианти на политиката:
1. растежа и увеличаване на пазарния дял - трансформацията на "въпросителен знак" в "звезда" (агресивни "въпросителен знак" понякога се наричат "диви котки").
2. Запазване на пазарния дял - стратегия за "парични кравите", постъпленията от които са от значение за отглеждане на бизнеса и финансовите иновации.
3. "Жътва", което означава, че делът на краткосрочна печалба до максималния възможен размер, дори и за сметка на пазарния дял - стратегия за слабата "крава", без бъдеще, без късмет "въпросителен знак" и "кучета".
4. Бизнес ликвидация или отнет и използването на средствата в резултат на това и в други отрасли - стратегията за "куче" и "въпросителни", без да има повече възможности да се инвестира за подобряване на позициите си.
БЦЖ модел има следните предимства и недостатъци:
- модел се използва, за да се изследва връзката между бизнес единиците в рамките на организацията, както и дългосрочните си цели;
- модел може да бъде основа за анализ на различни етапи от развитието на бизнес единица (бизнес);
- е прост, лесен за разбиране подход към портфейла на организацията бизнес (портфейл от ценни книжа).
- Не винаги правилно оценява бизнес възможности. От една страна, определя като "куче", може да препоръча изтегляне от пазара, а вътрешните и външните промени в държавата, за да промените позицията на бизнеса. Така че, малки ферми, които доставят продукти от растителен произход, в 70 години могат да бъдат оценени като "куче", а от 90-те години на деградацията на околната среда и от особено значение за "чисти" продукти създадоха нови възможности за бизнеса;
- прекалено фокусирана върху паричния поток, а за организацията на не по-малко важен показател е ефективността на инвестициите. Тя имаше за цел superr и оставя на възможностите за подобряване на бизнес, използването на най-добрите практики за управление.
По-сложен вариант на модела на портфейла е многофакторно матрица McKinsey компания го развива по реда на "General Electric".
Оценка на модел мулти-портфолио:
• Предимството му над прост модел портфейл е за сметка на най-голям брой значими фактори на вътрешната и външна среда на фирмата;
• Прилагането на този модел, има ограничения, които включват липсата на конкретни препоръки от поведението на един или друг пазар, както и възможността за субективно оценяване изкривена от своята позиция.